最近很流行「永續」這個詞，從聯合國的永續發展目標（SDGs），到各個企業在談的ESG，連台灣各地的縣市政府，都開始談永續。
對於非營利組織來說，我覺得永續可以從兩個面向來看。
第一個是從組織關心的「社會議題」來看，永續就是開始思考：「什麼是對未來世代來說，一個更好的解決方案（Solution）？」無論是東南亞移工議題、流浪動物、性別平權、無家者、長照或是偏鄉教育，永續和每一個社會議題都有關，不只是「環境議題」需要永續而已。
也就是當你努力在第一線深入議題時，同時也需要退後二十步來看，自己組織的「改變理論」，長遠來看是不是一個更好的答案（編註：解決方案）？
而第二個談永續的面向，是回到自己的組織內部。組織的營運能不能永續發展？如何確保自己的組織過了十年或二十年，還有存在的價值？我們努力在做的事，還有被別人需要的理由？
我的解決方案，就是創新
非營利組織的創新，大部分指的是「服務的創新」——針對組織服務的群體，或是面對的社會問題，能不能持續因應對象的需求，提出更新或更好的解決方式，造成系統性的改變，創造更大規模的社會影響力。
過去幾年我也常常和各種議題領域的NGO交流，除了分享彼此對創新的想法，也發現大家對於創新常常會有一些誤解。
第一個常見的誤解，就是新創組織比較創新（好像繞口令）。
在台灣的NGO裡，規模前十大的組織例如慈濟、家扶、世界展望會、兒福聯盟、華山、伊甸，占了全台灣捐款總額相當高的比例。而一般大家在講的「新創NGO」，通常指的是成立年數比較短，團隊規模比較小的組織。
那麼新創組織一定比較創新嗎？當然不一定。
反而在有資源的大型組織，能夠更有餘裕在既定服務計畫之外，投入人力和資源在前期研究，發展新的可能。
但是新創組織確實「比較有可能」創新，因為階層扁平、沒有包袱，也還沒建立起過去的SOP；或者是成立的起心動念，就是發現還沒有人做過的事；或是想要用新的方式來解決舊的問題，所以新創組織才會成立。
創新不是靠運氣，創新需要被管理
第二個常見的誤解，是創新必須靠靈機一動的創意。
確實，有時候創新來自於突然的靈感，想到了一個以前從沒想過的方式，然後做下去，有了好的效果。但是，這樣的創新其實非常少，而且很看運氣。一般被認為很創新的組織，大部分都不是靠這樣的運氣在運作。
而創新能否成功最重要的關鍵，是創新管理。
一開始聽到或許會覺得有點矛盾，創新聽起來很有趣，管理聽起來很無聊。然而一個組織需要建立起一套管理創新的機制，才能夠不靠運氣，持續性地提出創新的做法；才能夠在度過了所謂新創組織的「蜜月期」後，還是能保持創新能量。
科特勒（Philip Kotler）寫過一本書，叫做《科特勒談創新型組織》，是我看過談創新管理最好的書之一。他從一個組織的整體創新系統（Total Innovation System）開始說明起，講到組織必須有創新策略規劃、創新流程、創新衡量指標與獎勵，以及創新文化塑造。
而其中最重要的概念，就是在創新流程中，創新不是一個人的事，而是整個組織上上下下各司其職。
科特勒把與創新相關的角色分類，提出六種創新角色，分別是啟動者、瀏覽者、創造者、開發者、執行者、以及促進者。每一個角色對於組織創新發展的流程中，都提供不同的功能，缺一不可。並且，這六種角色不是以傳統線性的階段劃分，第一個人完成後交到下一個人手中，而是在創新開發中，能夠「動態互動」與「適時協作」。
在經營 One-Forty 的這些年，我一直希望將 One-Forty 打造成一個創新型組織。
因為有一天，我們將不再是新創組織，但我們可以持續創新。而從實務的角度來看，One-Forty 的創新管理可以從以下幾個面向來著手：組織架構、創新角色、創新工作方法、以及創新心態與文化。
從「組織架構」激發創新
在 One-Forty 的組織架構中，內部有一個特別的部門叫做「Innovation Lab」，這是一個常態的部門，主要執行兩種任務。
第一種任務是關於前瞻性的「前期研究與驗證」，針對組織的下一個五年藍圖中，幾項未來重要發展方向來做前期研究，包含產業分析、關鍵人物訪談、需求調查、腦力激盪、前期試做與驗證（Prototype）、以及規模化可行性評估等等。這很像是一般公司裡會有的研發部門（R&D），而我們也有固定專屬的幾位研究員投入。
第二種任務是因應時勢需求，執行「快速創新專案」，我們也叫 Rapid Innovation。這類專案不會在年度規劃內出現，而是市場上突然需要我們時，由跨部門團隊臨時投入 Innovation lab，執行完成專案就解散回到各自原有部門。
在史丹佛社會創新評論（Stanford Social Innovation Review）裡，有一篇文章《Twin Engines for Propelling Social Impact》也同樣提到，在非營利組織裡如何建立好的創新組織架構。文章解釋了對大型組織來說很實務的做法，就是將組織結構分成兩種引擎。
第一種引擎（Engine 1）是針對組織發展成熟的既定業務，追求的是持續優化，以及規模化擴大影響力，而不是跳躍性的創新突破。
第二種引擎（Engine 2）是建立另外一個管道，更聚焦在創新發展，有不一樣的人員組成和創新衡量機制，也有不一樣的創新績效指標和文化。我想這是對「相對不習慣創新」的組織來說，一個更可以嘗試的做法。
從「人才培育」激發創新
在 One-Forty 未來往創新型組織邁進的過程中，「多元背景」的人員組成也會是一個關鍵。目前我們的團隊成員與顧問群有很高比例的跨領域背景，包含社會學與社工專業、教育背景專業、商學院管理與行銷專業、設計專業、動態與平面影像專業、研究專業、空間與策展專業，而對應到科特勒書中提到關於創新的六種角色，不同專業會有不一樣的創新功能角色分工。
除了創新角色在流程中的「功能區分」外，還有另外一種視角是從創新角色的「意義」來看。
IDEO 創辦人 David Kelly 分享過 The Ten Faces of Innovation，IDEO 作為以設計為核心的創新管理顧問公司，他把 IDEO 裡面的創新人才分成十種，也是未來任何組織在思考創新人才時可以去挖掘的特質，分別是人類學家、實驗家、異花授粉者、跨欄運動員、共同合作人、導演、體驗建築師、舞台設計師、看護人、說故事的人。
我認為這也是很棒的詮釋，推薦你可以詳細去看書裡面對於各個角色的詳細描述，或許會對於目前組織裡希望培養的創新人才有不一樣的看法。
從「工作心態」激發創新
除了組織架構和創新人才以外，另外一個很重要的就是創新工作方法和心態。這裡可以參考的是大家已經談了許久的「精實創業」（Lean Startup），對我來說可以快速歸納幾個重點。
第一個原則是「大膽想像」，給自己一個跳脫過去框架的機會，例如試著把目標訂成十倍，而不是成長百分之十。
或者是幫自己設定大膽的限制，因為最棒的創新往往是從「限制」而來。例如，試著列出你覺得現有組織的計畫中，最關鍵和不可缺少的三種資源，然後拿出筆來，把它們全部劃掉，一個都不能有。接著，我們要怎麼做？就像要開一家餐廳但是不能有廚師和餐桌，你會怎麼做？
精實創業的第二個重點原則是「快速實驗」，也就是習慣於在心中建立假設，然後想辦法做實驗去驗證假設，找到一個下周或下個月就可以執行的方式。
例如我們曾經思考對擔任家庭看護的移工來說，在疫情不能出門的情況下，究竟最好的學習時間點是什麼？是周末星期天時間，還是平日的下午午休時間，或是晚上？晚上是指剛吃完晚餐還是深夜睡覺前？
團隊快速設計了 A/B Test 的實驗，針對不同時段來做直播，馬上就測試出了答案。
One-Forty 的下一步：建立創新的文化
最近我看了全世界最佳餐廳 Noma 的紀錄片《Ants on a Shrimp》，裡面也解析了為何他們能夠成為世界上最創新的餐廳之一。
來自丹麥哥本哈根的 Noma，主廚 René Redzepi 首先給自己的創新設下了非常困難的限制，堅持只用當地食材來創作。René 認為應該極盡研究身邊的材料來創作料理，像是從森林裡、湖邊、河床上、馬路上，這在天寒地凍的北歐聽起來是個「不可能的想法」。
後來的他，重新定義了北歐料理，改變人們對北歐食物的侷限與想像。
在紀錄片裡面，談的是另外一個限制，已經連續拿下三年全世界最佳餐廳第一名的 Noma，決定把瑞典的 Noma 關掉，把整個團隊帶到東京駐點。然後在半年內，打掉重練、快速實驗，從零開始重新設計所有料理，一樣只能用日本當地的風土食材，創作出世界第一流的水準與風格。
談了這麼多關於創新的各個面向，對於 One-Forty 來說，我們也還持續在路上。
當有了創新的文化，以及管理創新的方式，這樣的 NGO 才會是一個永續發展的組織。就像 Noma 主廚 René 曾說過的，「當你看見了一種創新方法，你所得到的不僅是一個重複的公式，而是無窮無盡的可能性。」
（本文授權轉載自「One-Forty Methods 方法論」）
