【系列四】MIT教授Scott Stern：由區域所有利害關係人共同參與，把地方既有的能力轉為創新的機會

MIT REAP是由MIT史隆管理學院推動的國際合作計畫，藉由與城市/區域合作，在全球推動具備創新成長引擎的創業生態系，以期提升城市的發展動能；自2012年至今，全球超過90多個城市參與。

花蓮作為MIT REAP第11期入選城市，特別邀請到「福祉經濟聯盟(WEAll) 」共同創辦人Katherine Trebeck 博士、MIT REAP共同創辦人Scott Stern教授、MIT REAP講師Lars Frølund…等來台分享。

願景工程摘選Hualien REAP Forum 2026其中六位講者的精采分享，帶讀者認識新經濟典範--福祉經濟及MIT REAP的使命導向創新。

編輯

來到花蓮，麻省理工學院教授暨 MIT 區域創業加速計畫共同創辦人Scott Stern先從眼前的山海談起。但比起花蓮現在有什麼，他更在意的是另一個問題：五年、十年後，人們希望這個地方變成什麼樣子？

「對花蓮而言，『贏』究竟長什麼樣子？」

這個問題，也是 Stern 過去十多年參與MIT REAP、與全球不同區域合作時不斷追問的核心。當許多地方都想複製矽谷、打造下一個科技聚落，Stern認為區域創新的起點反而是先認清自己，「我們不需要成為下一個矽谷，可以從現在已經在做的事情往上疊，想清楚下一步該長出什麼，找出一條往前走的路」。

對花蓮而言，農業、醫療，以及健康福祉等既有基礎，就是思考下一步的起點。問題不是再造另一個像肯德爾廣場（Kendall Square）般的生技創新產業聚落，而是如何讓創業者、企業、學校、政府、創投機構及社團組織共同參與，把地方既有能力轉化為新的創新機會。

沒有人「主管」創業，生態系靠不同角色一起長出來

Stern 秀出了一張1970年代 MIT 校園周邊的照片對比今日。數十年間，Lotus、Biogen、Akamai 等企業陸續在周邊發展，逐漸形成今日的創新聚落。

但Stern強調，這場轉變並不是政府下一道命令，宣布「這裡要成為創新中心」之後才發生。這也是MIT REAP成立後持續研究的問題：為什麼許多地方投入大量資源推動創新，結果卻不如預期？「沒有人是創業這件事的負責人」，Stern說。

政府、企業、大學與風險資本都能提供協助也必須參與，但真正發明技術、成立公司並承擔風險的仍是創業者與創新者；反過來說，創業者的工作是把公司做好，也不能期待他們負責建立整個區域的生態系。

他以新加坡早期參與MIT REAP的經驗為例。當時政府投入資源成立創業加速器，團隊實地參訪時，空間裡卻幾乎沒有創業活動；相隔不遠、由民間資本支持的加速器，反而聚集大量創業者與投資人。問題不在政府該不該投入，而是資源有沒有真正回應創業者的需求，並讓不同角色產生連結。

因此，MIT REAP把區域創新的第一步放在「利害關係人（Stakeholders）」，包括政府、企業、大學、創業者與創投業者必須進入同一個對話，理解彼此的需求並建立信任。「沒有人主管創業，但每一個利害關係人，都在這件事能否成功當中，扮演應有的角色」，Stern認為。

不是所有創業都一樣，先分清SME與IDE

然而，「創業」究竟指的是什麼？Stern指出，中小企業（SME）與創新驅動型企業（Innovation-Driven Enterprise，IDE）在區域經濟中都很重要，但兩者作法不同，所以對這兩類企業使用同一套方法不會有效。SME通常服務較明確的市場，提供地方就業與經濟活動；IDE則以創新技術、產品或商業模式切入市場，前期可能需要大量資本、甚至持續虧損，但一旦找到市場，便具有快速規模化的可能。

同樣地，「創新」與「創業」也不是同一件事。Stern將區域能力拆成創新能力與創業能力。前者是發現、發明與發展新技術及想法的能力，後者則是成立公司、找到市場並把組織做大的能力。有些地方研究能量強，卻缺少把技術帶向市場的人；有些地方創業活動蓬勃，卻未必擁有足夠的創新技術。真正值得關注的，是兩者能不能接起來。

從共識走向行動，Stakeholders、Systems、Strategy 缺一不可

對花蓮而言，這也意味著既要協助既有中小企業採用科技、推動數位升級，也要思考如何讓研究、醫療與產業裡的新知識，找到能把它帶向市場的創業者。

這也是為什麼Stern將MIT REAP多年經驗歸納成三件事：Stakeholders、Systems、Strategy。第一步是讓利害關係人建立信任；第二步則是 Systems，也就是用共同語言與系統性方法盤點區域現況，對「真正的問題是什麼」形成基本共識。而最後一步是 Strategy，就是找出解方，Stern 認為，如果連問題的本質都沒有方向上的共識，幾乎不可能知道解方是什麼。

Stern笑說，政府很擅長提出計畫、寫出一份又一份策略文件，真正困難的是讓策略轉化為行動。因此，策略不是把想做的事情全部列進去，而是從區域真正的瓶頸中做出選擇。

他以蘇格蘭參與REAP的經驗為例。面對有限的公共預算，當地團隊沒有急著增加更多計畫，而是重新與創業者、企業、投資人等不同角色對話，找出真正阻礙創業成長的環節，再調整政策與資源的優先順序。而每個地方擁有不同的產業歷史、人才與研究能力，所以策略的目的應須找出哪些既有能力，最可能成為下一階段成長的基礎。

很多REAP團隊最後都會有一個「原來如此」的時刻

例如挪威的西南部，原本累積大量油氣與深海工程能力，後來創業者將這些技術延伸到水產養殖、離岸風電與再生能源，讓既有產業能力成為新產業的起點。「很多REAP團隊最後都會有一個『原來如此』的時刻。」Stern說，他們發現自己已經擁有很好的基礎，不必成為下一個矽谷，而是應該思考如何從既有能力往前走。在花蓮，他看到的也是如此。

花蓮也已經擁有農業基礎，並結合中西醫學與科學研究的醫療資源；因此Stern認為，「永續農業、健康與福祉」可以成為花蓮思考未來的一個聚焦視角。

這並不代表未來每個新創、每項研究都必須被限定在同一個題目，只需透過一個共同方向，協助政府、產業、學研與創業者判斷資源應該往哪裡集中。而真正重要的，仍是回到最初的問題：五年、十年後，花蓮希望自己成為什麼樣的地方？不同角色又願意為這個目標做什麼？

區域創新，沒有一份可以直接複製的答案。

對 Stern而言，花蓮真正值得做的，也不是追趕另一個地方已經走過的路。他說，「我們可以從現在已經在做的事情開始，想清楚下一步該長出什麼，然後找出一條往前走的路。」