【系列三】別只挑「容易的事」做！如何把宏大願景變成可執行的使命？MIT講師Lars Frølund談使命導向創新

MIT REAP是由MIT史隆管理學院推動的國際合作計畫，藉由與城市/區域合作，在全球推動具備創新成長引擎的創業生態系，以期提升城市的發展動能；自2012年至今，全球超過90多個城市參與。

花蓮作為MIT REAP第11期入選城市，特別邀請到「福祉經濟聯盟(WEAll) 」共同創辦人Katherine Trebeck 博士、MIT REAP共同創辦人Scott Stern教授、MIT REAP講師Lars Frølund…等來台分享。

願景工程摘選Hualien REAP Forum 2026其中六位講者的精采分享，帶讀者認識新經濟典範--福祉經濟及MIT REAP的使命導向創新。

編輯

「你不應該成為下一個矽谷，你應該成為你自己。」麻省理工學院REAP講師Lars Frølund 一開場，就把區域創新拉回最根本的思考：一個地方在談產業轉型、深科技（DeepTech）或健康福祉之前，必須先回答「Who am I？」

長期研究深科技與使命導向創新（Mission-Driven Innovation）的 Frølund認為，創新並不是先追逐一項熱門技術，再思考可以拿來做什麼。真正的起點是先看清自身擁有的能力與條件，再決定有哪些問題值得集中人才、資源與政策去解決。 

所謂的使命（Mission）也不是「把事情做得更好」的寬泛願景，而是一個明確並與需求連結的具體目標。以花蓮來說，問題不是「要不要發展 AI、深科技」，而是更向前一步思考：真正具備哪些其他地方不容易取代的知識與優勢？又有哪一道問題，值得這座城市用三年、五年甚至更長時間去解決？

別忙著蓋基座，先處理那隻不會讀莎士比亞的猴子

但什麼才算是一個好的使命？Frølund用一個很有趣的例子來解釋。

假設今天的任務是「讓一隻猴子站在基座上讀莎士比亞」，你會先做什麼？多數組織很可能先從基座開始。因為蓋基座相對容易，可以縮短工期、調整尺寸、做出不同顏色，每完成一項工作，都能向組織證明進度。「嗨，老闆，我蓋好基座了。我把原本十二個月的工作縮短成六個月。你要十二種顏色嗎？很好，這裡有十二種顏色。」Frølund模仿常見的組織報告方式。

如果猴子最後還是不會讀莎士比亞，再漂亮的基座也沒有讓任務更接近成功。

這個比喻被他用來說明使命導向創新最重要的原則之一：先找出整個問題中最困難、最可能讓任務失敗的部分，再把資源放到那裡。問題在於，組織往往傾向優先完成容易衡量、容易交付的工作，真正困難的問題反而因成功率低而被擱置。

Frølund對此有一套自己的想法，好的任務本來就應該帶著某種程度的不可能，如果目標用既有方法就能完成，它很可能只是漸進改善，而不是以使命為導向創新，解決真正想要處理的難題。

從終點往回走，把願景變成可以驗證的目標

企圖心只是大還不夠，使命同時必須夠具體。Frølund將這套方法稱為「從右往左思考（thinking from right to left）」：先清楚描述希望抵達的終點，再從終點往回推，現在必須突破哪些技術、組織與資源限制。他以 GPS 的發展為例。任務不能只是「發展更好的衛星定位技術」，而要進一步轉成具體要求，例如打造可手持、以電池驅動，並把重量控制在十磅以下的接收器。當成功條件被說清楚，團隊才知道哪些問題非解不可。

這也是為什麼，Frølund認為「治癒癌症」這類目標雖然重要，作為使命卻仍然過於寬廣。真正能推動創新的使命，必須進一步拆成明確、困難而且可以驗證的里程碑。同樣邏輯也適用於地方創新。如果目標只是「讓花蓮更健康」、「發展 AI」或「促進健康福祉」，仍不足以告訴創業者、研究人員與政府下一步要做什麼。真正的問題是：三到五年後，希望哪一個具體指標發生改變？哪一道現在做不到的難題，一旦被解開，就能帶來新的可能？

使命愈困難，愈不能用「降低風險」的方式執行

而，選出一個足夠困難的使命只完成了一半，Frølund 進一步解釋：當目標充滿了不確定性，甚至沒有人知道答案，組織還能用既有的決策方式執行嗎？

他以美國國防高等研究計畫署（DARPA）為例，DARPA長期承擔高度不確定、技術風險高的研究任務，因此刻意建立不同於一般官僚體制的組織方式。「DARPA就如同『海軍裡的一艘海盜船』，」Frølund如此形容。儘管身處政府體制之中，DARPA並未因此犧牲行動與判斷的空間，反而刻意保留足夠的組織彈性，讓團隊能承擔高風險任務、嘗試尚未被證明的解法。

通常，一項高風險構想必須經過層層委員會、同儕審查與共識決策；而最容易被接受的是大家都認為安全的選項，並不是最突破性的方案。所以，DARPA不依賴傳統同儕審查來決定所有方向，而讓個人承擔更大的判斷與選擇責任。因為使命導向的創新，組織要能創造一個能夠承擔不確定性、快速驗證不同解法的空間。

這也讓「使命」不只是訂出遠大的目標，更涉及組織如何重新設計。

Frølund提到，他過去參與的大型創新基金、加速計畫與深科技投資機制，仍需要政府支持才可能成立；而真正的關鍵，是當政府決定投入一項高風險使命時，是否願意給執行團隊足夠的空間，去嘗試那些在既有制度中，尚未證明有效的方法。

AI 不是使命，先問花蓮真正知道什麼

回到花蓮，Frølund並沒有替地方直接指定一個使命。但問及花蓮現在最應該做的一件事是什麼，他反而回到當天聽見的在地優勢：自然醫學與健康相關知識。

因為AI、深科技這些熱門議題都不是使命，Frølund提醒，是協助解決問題的工具，所以與其問「花蓮可以用 AI 做什麼」，更重要的是：花蓮有哪些其他地方不容易取代的知識與能力？在他看來，當地累積的自然醫學知識就是一個值得繼續思考的方向。

先從地方真正擅長的事情出發，再透過新技術、人才與創業活動，探索新的解決方案。Frølund認為，如果花蓮能形成一套獨特知識與創新環境，讓人才來到這裡學習、研究，甚至成立公司，即使企業日後走向其他市場，也不代表地方失去成果。「這裡可以成為某件事情的搖籃」，他說。

對花蓮而言，下一步需要思考的，是在農業、自然醫學、健康與福祉等既有基礎上，究竟有哪一道問題，值得花蓮集中人才與資源，用三年、五年甚至更長時間去解決？

因為使命的價值，從來不在口號有多宏大，而在於能不能把一群人帶向同一個夠困難、也真正值得解決的問題。