為了解企業推動周休三日的經驗，我和同事從台北南下，來到嘉澎塑膠的高雄分公司採訪。剛坐定，嘉澎塑膠執行副總王政彥就從背包中拿出《週休三日工時革命》。嘉澎塑膠執行總監冉祥蕾在一旁補充：「這是我們推動周休三日的教科書。」
王政彥說，這本書讓他完整認識周休三日制度的運作模式，包括周休三日的效益、如何跟員工溝通、設置退場機制等等。正因收穫頗豐，他自掏腰包買了一百本《週休三日工時革命》，放在嘉澎塑膠的台中總部。當他出外演講分享嘉澎塑膠的轉型經驗，這本書會成為有獎徵答的獎品；碰到對周休三日有興趣的企業主或朋友，王政彥也會免費送書，儼然成為宣傳大使。
「用書跟大家結緣。」王政彥笑著說，「現在至少送一半出去了。」
我看著眼前黃色封面的《週休三日工時革命》，一點都不陌生，這是它第二次在周休三日專題的採訪中出現。不久前採訪資安公司DEVCORE時，DEVCORE的資深副總徐念恩同樣讀了這本書。
《週休三日工時革命》是何方神聖？
《週休三日工時革命》的作者是紐西蘭企業家安德魯．巴恩斯（Andrew Barnes）。多年前，巴恩斯偶然看到一份針對1,989名英國辦公室職員的研究。這些員工每周正常工作5天、每天上班八小時，但一天中能推進工作進度的時間不到3小時，其他時候都分心在別的事情上，例如查看社群軟體、跟同事聊天、找新工作等等。
震驚之餘，巴恩斯開始思考：如果員工每天實際花在工作上的時間不到三小時，只要雇主想辦法讓員工每日生產力多出40分鐘，周休三日也能跟周休二日有相同產出。
2018年，巴恩斯在自家信託公司Perpetual Guardian推動為期八週、不減薪的周休三日實驗；為了用更少時間完成工作，員工們開始想辦法提升效率。實驗結果發現，總工時雖然縮短，員工生產力仍維持先前水準，工作滿意度卻顯著提升。巴恩斯最後宣布公司永久實施周休三日制度，並在2019年創立非營利組織「4 Day Week Global」，在世界各地推動周休三日計畫。
近期由該組織推動、最受外界矚目的項目，就是號稱「史上規模最大」的英國周休三日實驗。這項研究由4 Day Week Global、智庫Autonomy，和劍橋大學等研究人員進行，共61間企業、2,900多名員工參與，實施長達半年的周休三日制。
結果發現，參與實驗的公司平均收益較往年同期增加35%、員工離職率減少57%。《euronews》今年2月的追蹤報導更指出，該實驗結束一年後，89%的公司仍維持周休三日政策，超過30家公司將周休三日變成「永久性」的公司制度。
讀書心得交集：周休三日成功關鍵，在員工身上
這次採訪我還發現一件有趣的事：周休三日實驗幾乎都是「老闆」（或政府）發起的，但《週休三日工時革命》的作者巴恩斯，及讀過這本書的王政彥和徐念恩都說，周休三日制要順利運作，關鍵在於員工。
巴恩斯在《週休三日工時革命》中提到，周休三日實際上得由員工帶領，因為團隊成員往往比領導者了解業務的複雜之處，也更能掌握工作流程。因此，為了引導員工投入周休三日，勞資雙方必須建立足夠信任。
首先，老闆得向員工說清楚周休三日的目的。巴恩斯在Perpetual Guardian推動周休三日實驗前，提出備忘錄，說明這次實驗為「減少工時、不減薪」的周休三日制，目標是「提升生產力」及「對員工有正面影響」。另一方面，要用更少工時完成相同工作量，得想辦法提升工作效率，領導者就別擔心太多，讓同仁嘗試才有機會成功。
這在周休三日專題的受訪企業身上一一印證。從DEVCORE和嘉澎塑膠的經驗來看，老闆很難憑空想出適用各部門的高效率工作法，唯有交給第一線同仁思考配套措施，並給予信任和試錯空間，才可能運作新制度。
盡信書不如無書 因地制宜最重要
徐念恩提醒，雖然書中提供完整的周休三日方法學，也別無條件全盤接收。他就不同意書裡提到企業應該在座位間設立隔板，好讓員工專心工作。「保持專注很重要，但裝了隔板，也會阻礙同事間的交流。」徐念恩說。
雖然不打算在辦公室設隔板，但這提醒徐念恩改變工作習慣。除非發生緊急狀況，他才會直接走到同事座位旁討論，否則就先傳訊息溝通，保留回訊息的彈性與空間。
正如政大法律系副教授林佳和受訪時提醒，企業若要推動周休三日，得找出適合自己的作法。看書、找資料、向外請益，可儲備對「周休三日」的理解，接下來，就是實際去試試看了。
