從風險規避到共創產品：中小企業分階段做永續的實戰心法

當淨零排放成為國際共識，法規與供應鏈壓力步步進逼，最感到不安的，往往不是資源充足的上市櫃公司，而是占台灣多數的中小企業。大家都知道「永續不能不做」，卻常陷在同一個難題：從哪裡開始，才不會只是燒錢做形象？

長期陪伴傳產與中小企業轉型的斜作 Slash，就站在這個縫隙裡。以設計為核心方法，這個團隊一面協助企業釐清未來十年的方向，一面把永續思維寫進產品開發、制度設計與品牌溝通。執行長賴泓凱觀察，關鍵不在多做一個專案，而在改寫企業看待永續的方式。「永續如果只停在報告書和得獎，很快就會變成負擔。」在賴泓凱眼中，永續是一種生存設計，同時拉高創新、強化韌性。也因此，他主張中小企業應該分階段往前走，先從風險規避起步，接著把永續轉化為客戶願意買單的價值，最終走向與客戶共創產品、共創商業模式的長期關係。

不只是合規，三階段將永續轉化為企業的生存護城河

● 第一階段：活下去，是轉型的第一步

對規模百人以下的企業，第一階段最務實的任務非追求偉大的永續產品，而是確保在法規收緊與供應鏈清洗中存活。這意味著需緊盯相關的碳盤查與環保規範，趁政府與大企業仍提供資源時，先行完備基礎工作。賴泓凱提醒，此階段重點在「降低未來成本」而非即刻營收。提前佈局未來客戶要求的數據與認證，規劃好蒐集流程，等同省下日後「補考」的代價。是否願意主動面對這些議題，將決定企業能否在下個循環中留在供應鏈名單內 。

● 第二階段：用「循環設計」重新定義獲利模式

當企業體質穩健後，第二階段是商業思維的考驗。關鍵轉念在於別問「要做什麼永續專案」，而要問「我能用永續幫客戶多賺或少賠什麼？」

賴泓凱分享了一則案例。一家台中餐具製造商原想跟風開發再生塑膠（rPET）餐具，但經市場研究發現，餐廳採購真正的痛點是「好堆疊、易清洗」。於是，團隊並未隨波逐流開發環保一次性餐具，而是利用既有產品耐高溫清洗、可重複使用數千次的特性，協助客戶將產品重新定位為「高品質耐用資產」，成功轉型。若僅視永續為更換材料，易陷入成本高、競爭力弱的誤區。但若從客戶總體價值思考，永續即是差異化籌碼。例如透過輕量化設計降低運費，或用可維修結構延長壽命，讓終端品牌不必整機汰換。此時，永續已內建於產品規格，成為談判桌上換取長期合作與更佳毛利的關鍵。

● 第三階段：跨出代工思維，建立難以取代的護城河

當永續價值穩定內建於服務中，第三階段便不再只是單向供應，而是走向與客戶共同開發新商業模式。賴泓凱認為，這也是二代接班最有機會突破的時刻，藉由熟悉國際語言的優勢，跨出代工舒適圈，轉型為解決方案夥伴。在此階段，討論焦點將擴大至整體系統，例如與客戶重新定義產品生命週期、回收與再製流程，從源頭設計便納入考量。對中小企業而言，這雖需更多跨部門協作，不過一旦站上此位置，參與對方下一代產品的共創，便建立了競爭對手難以取代的護城河，不再只是一筆隨時可被替換的訂單。 

永續不是競賽，而是中小企業檢視體質的「基本功」

要讓分階段的永續路徑真正在企業裡站穩腳步，賴泓凱常用「三層設計」來協助拆解。這其中包括了最上層的思維，中層的管理制度，以及最下層的產出。如果只把預算砸在最下層的產品與活動，缺乏前兩層的支撐，永續專案就很容易變成曇花一現。

思維層關乎的是老闆與經營團隊如何看待公司十年後的位置，是只追求短期獲利，還是願意投資在組織韌性與人才？管理制度則是把這個方向翻成日常運作的規則與責任分工，例如哪些專案需要同時納入碳排、能源與人力風險評估，或者如何讓研發、業務與設計在接案初期就一起討論永續指標，而不是事後補救。只有當這兩層被建立起來，產品、服務與溝通才有可能穩定地表現出同一種永續價值，而不是每年換一次主題。

在外部看來，永續似乎是場指標與排名的競賽；但落到多數中小企業身上，它更接近一門重新檢視商業模式的「基本工」。從風險規避開始，先確保自己不會被下一波法規和供應鏈要求淘汰；接著，把永續變成客戶願意付費的實質價值；最後，爭取與客戶一起設計新產品的角色。

賴泓凱相信，中小企業與其被動等待完美的永續藍圖，不如先踏出第一步，挑選一兩個專案，認真回答一個簡單卻關鍵的問題，「如果我們從今天起，把永續當成公司的長期投資，而不是短期成本，我們會做出什麼不一樣的選擇？」當這個問題在組織裡開始被反覆提起，永續就不再是外加的框架，而會慢慢成為企業面對未來的日常語言。