做企業的「設計師」！人資總監談人才永續：讓團隊跟著轉型長大

當企業談永續，往往先想到碳盤查、能源轉型或合規報表，但卻容易忽略最基礎也最關鍵的一件事：你的「人」能不能跟著企業一起轉變、一起成長？

「人資的使命就是塑造會『增值』的人才，讓他們跟著企業一起成長。」裕隆集團人力資源處總監楊芳育給出了這個定義 。在她眼中，人資不只是處理薪資考勤的後勤行政單位，更是企業內的一位「設計師」，負責設計出讓人才願意留下來，且能力會隨著企業轉型需求而提升的環境。尤其是台灣汽車產業，這條「增值」之路，走得比其他產業更深、更廣。

不只獨善其身：中心廠攜手供應鏈共育關鍵能力

為什麼汽車業的人才永續如此困難？楊芳育點出關鍵：汽車產業擁有極長的價值鏈。從研發、設計、製造，到後端的銷售與售後服務，任何一個環節的人才一旦出現斷層，都可能影響產品安全、服務品質與品牌信任。

「我們不能只培養自己這家公司的人，」楊芳育強調。裕隆集團獨特之處在於，他們將人才培育的觸角延伸至經銷商與協力廠。以經銷商為例，消費者在展間感受到的服務、維修技師的技術，其實源自於總公司的統一培訓。裕隆集團會將母廠培養好的種子部隊派駐到經銷商，協助建立管理體制與服務標準。

而在供應鏈端，早在ESG成為顯學之前，裕隆集團就開始與供應鏈夥伴一起永續發展。楊芳育回憶，在推動企業社會責任（CSR）階段，人資部門就與採購部門合作，盤點協力廠商的勞動人權與管理制度 。面對評分未達標準的中小企業廠商，裕隆集團並未選擇終止合作關係，而是主動賦能，協助廠商強化勞動法令遵循、提供相關人資制度的諮詢與訓練，以提升整體供應鏈的永續經營能力。

「我們投入資源、安排輔導，一起把能力補起來，協助夥伴持續承接訂單，這就是我們對人才永續的做法，」楊芳育說。這種共好思維，讓大企業的資源得以挹注到中小企業，形成更強韌的產業生態系。

面對 AI 與轉型浪潮，HR 必備的「三個力」

除了對外共好，對內如何面對組織轉型？楊芳育直言，面對AI衝擊與油車轉電車的技術巨變，現代人資必須練就「三個力」：學習力、洞察力與敏感力。

所謂「學習力」，是讓組織永續生存的底氣，楊芳育分享了一個「以戰養戰」的策略。當ESG 趨勢剛興起時，她要求人資團隊全員去上課、考證照，先把複雜的規範搞懂；接著透過申請外部獎項，運用外部的高標準來檢視內部的不足。「拿獎不只是為了榮譽，更是最快的學習捷徑，因為它會強迫你去補足落差，」她解釋，讓人員在實戰中成長，用實務成果反過來支撐訓練與能力提升。

而「洞察力」則是辨識關鍵、理解脈絡與預判可能發展走向的能力。以汽車業為例，由「燃油車轉電動車」不僅是產品型態的轉變，更是對整體人才結構帶來深刻的衝擊。維修電動車的邏輯與燃油車截然不同。人資必須偕同業務部門來面對這個斷層，提前盤點內部職能，並啟動關鍵策略，決定哪些人需要再訓練、哪些新能力必須從外部引進。最後是「敏感力」，人資面對人才的多元性，就必須對時事脈動、世代價值觀有極高的敏感度，才能設計出接地氣的管理制度。

從個人戰到組織戰：中小企業的人才永續先從制度化開始

然而，再好的制度，若沒有文化的土壤也長不出果實。楊芳育提到，裕隆集團之所以能持續轉型，關鍵在於給予員工「心理安全感」。

「我們是很願意『容錯』的企業，」楊芳育以自身經驗為例，在集團內部，主管對於新人的包容度很高，甚至擔心新人「不敢問」勝過「做錯事」。當員工知道提出新想法是被鼓勵的、且失敗時主管會願意承擔並協助修正，創新才有可能發生。「授權」與「安心感」，是讓人才願意在企業長期發展的隱形黏著劑。

對於資源有限的中小企業，又該如何落實人才永續？楊芳育坦言，中小企業確實面臨薪資競爭力與人才磁吸效應的挑戰。但她認為，關鍵在於企業主是否具備「從個人戰轉型為組織戰」的決心，並以此為出發點開始建立制度、引進專業人資或具備人資思維，將工作流程標準化。

「每一分同仁能力的積累，都是公司未來無限的可能。」楊芳育說這句話是寫在裕隆集團職能手冊內的標語，或許正是人才永續的最佳註腳。無論是大企業帶動供應鏈，還是中小企業的體質轉型，唯有將「人」視為企業核心競爭力，才是穿越景氣循環、永續經營的根本之道。